「人事施策が単発の『点』で終わり、経営戦略と繋がらない」「現場や経営陣に人事の提案が刺さらない」「AI時代に人事はどう企業価値向上へ貢献すべきか」。
多くの人事責任者・部課長様が抱える「経営と人事のアラインメント」という本質的な課題に向き合い、共に解決策を導き出すクローズドな変革コミュニティ『HR Change Agents Dinner』を開催いたしました。
本コミュニティは、単なる異業種交流の場ではありません。「各社が直面する生々しい壁を持ち寄り、参加者同士で真剣に壁打ちを行い、自社で実行できるアクションプラン（アウトカム）まで導き出す」ことを目指す、実践型の共創プラットフォームです。
今回は【第1夜】および【第2夜】の会議室でのラウンドテーブル・セッションを中心に、経営視点・現場視点の双方から深掘りが行われた熱い議論の模様をレポートします。
本セッションでは、人事領域の専門家と、長年経営の最前線を張ってきたコンサルタントがタッグを組み、参加者の本音を引き出しました。
立命館大学院政策科学研究科修了後、2007年リクルートマネジメントソリューションズに入社。海外事業立ち上げ、九州支社長、スクール事業責任者などを歴任。2021年3月株式会社Trustyyleを設立し大手からスタートアップまでの組織人事を支援。2024年4月東京人形町に人事図書館を設立。著書『「人事のプロ」はこう動く』(日本実業出版社)、共著「経営に資する人事制度」（かんき出版）
総合商社に22年間在籍し、うち18年間を海外駐在・子会社経営者（中米・中東・南米・メキシコ等で1,000人規模の社長等を歴任）として過ごす。現在は事業再生や成長戦略を支援する戦略コンサルタントとして活動。「結果がすべての経営者目線」から人事が果たすべき役割を問いかけ、議論を鋭くファシリテートする立ち位置を務めます。
冒頭、事務局のレアジョブ担当者より「受動的な人事から、経営戦略と人事を縦書きの一貫したストーリーで繋ぐ自発的な変革者へ」という趣旨が示された後、吉田館長よりインプット講義が行われました。
吉田館長は、人事の本来の役割を「人を生かして（従業員のやりがい・活性化）、事を成す（事業目標の達成・財務貢献）」ことによって企業価値を高める存在であると定義しました。 しかし多くの企業では「人を生かす（満足度とエンゲージメント）」に偏りがちで、「事を成す（事業成果）」へのコミットが不足しているため、経営陣との間に認識のズレ（「問題を作り出している」「現場を分かっていない」という評価）が生じている現状を指摘しました。
AIの台頭により、従来の労務手続きやスケジュール調整といった単純業務はAIへ代替可能になっています。 人事が経営戦略とアラインメント（同調）するためには、AIを活用して過去の慣習や過剰サービスを自ら引き算し、「浮いた時間を、現場・事業の深い理解、および経営戦略に合致した組織再編の提言に再投資できるか」が最大の分岐点になると語られました。
第1夜では、インフラ、サービス、製造など多角的な事業を展開する部課長・リーダーが集まり、ファシリテーターの木下氏より「経営者目線で言えば、人事には研修や1on1などのHow（手法）だけではなく、事業成果（ROI）に繋がる構造改革案を持ってきてほしい」と投げかけられ、熱い議論が始まりました。
全社員に各種AIツールを付与し業務効率化を推進しているが、自発的な活用や構造的な付加価値シフトには至っていない。
経営陣と人事の距離が近く決定は早いが、過去の事業・リソースの絞り込み戦略の結果、現場が経営指示を待つ「受け身文化」に慣れてしまった。
トップダウンに頼るフェーズから脱却し、人事と現場側から「経営層へ向けて組織をどう変えるか」を提言する逆方向のアラインメント風土を作っていく仕掛けが議論されました。
国内需要が頭打ちで海外展開が必須だが、社内マインドが完全な国内志向。人事側に海外採用・育成ノウハウがないため、事業部側で独自に手配した中途社員頼みになっている。
事業課題の定量提示（木下氏）： 「10年後・20年後に事業がどう立ち行かなくなるか」を事業部門リーダーが経営・人事に突きつける。人事へ丸投げするのではなく、事業成長（ROI）の文脈で採用・配置を共に設計するパートナーシップの必要性が共有されました。
続編の第2夜では、下記の皆様からのご意見をもとに白熱した議論をお届けします。